27
-рационально 
организовать 
управленческий 
процесс, 
включая 
расстановку 
кадров, 
создание 
системы
ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:
- 
решение 
социальных 
проблем 
коллектива, 
позволяющее 
закреплять 
и 
развивать заинтересованность
работников;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением
качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение
прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. П.
На стадии зрелости руководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях
вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения
уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации,
эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. П.
На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях
руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на
направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это
позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении
связей с новыми рынками и поставщиками.
Характеристика организационной культуры охватывает:
- 
индивидуальную 
автономность - 
степень ответственности, 
независимости 
и 
возможностей 
выражения
инициативы в организации;
- структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
- направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;
- интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах
осуществления скоординированной деятельности;
- 
управленческое 
обеспечение 
- 
степень, 
относительно 
которой 
менеджеры 
— обеспечивают — четкие
коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;
- поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
- стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
- идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;
- управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;
- управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.
Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих:
1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;
2) опыта, привнесенного их последователями.
Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших
руководителей и методов социализации.
Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:
- предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;
- работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;
- образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
- анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с
предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
- разработку специальных предложений и мер.